Introdução: Kinea e Alvorada – Uma parceria estratégica no setor agropecuário
O cortejo entre o fundo de investimentos Kinea e a rede de produtos agropecuários Alvorada durou dez anos, até chegar a um acordo. Foi longo, arrastado e com vários outros pretendentes que apareceram no meio das conversas. Papel passado, porém, o casamento vem sendo intenso. No último ano, praticamente todas as áreas da empresa foram reformuladas, visando alcançar a excelência na gestão e o tão esperado IPO (oferta inicial de ações).
A Alvorada, que faturou R$ 1,5 bilhão no ano passado e possui 40 lojas, tem como objetivo expandir ainda mais sua presença no mercado agropecuário. Com a entrada do fundo Kinea, a empresa tem se dedicado a abrir novas lojas e melhorar a gestão de recursos humanos, além de investir em digitalização de processos e desenvolvimento de uma rede de distribuição eficiente.
Com a expertise e o suporte financeiro do Kinea, a Alvorada busca se consolidar como líder no setor, aumentando sua participação de mercado e oferecendo um atendimento de qualidade aos seus clientes. Nesse sentido, a parceria estratégica entre as duas empresas tem se mostrado promissora, impulsionando o crescimento e a profissionalização da Alvorada em um mercado altamente competitivo e em constante crescimento.
Acompanhe a seguir as principais mudanças e desafios enfrentados pela Alvorada desde a entrada do Kinea, bem como as estratégias adotadas para alcançar o sucesso nessa nova fase.
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Sumário:
1. A história da Alvorada e sua meta de abrir o capital
1.1. O cortejo entre o fundo Kinea e a rede Alvorada
1.2. A reformulação da empresa para o IPO
1.3. O objetivo de crescer o número de lojas
2. As mudanças na Alvorada após a entrada do Kinea
2.1. A reestruturação da área de recursos humanos
2.2. A implementação de políticas de desenvolvimento e retenção de funcionários
2.3. A contratação de um diretor de fusões e aquisições
2.4. A digitalização de processos e construção de um sistema formal de suprimentos
2.5. A criação de uma rede de distribuição para reduzir estoques
2.6. O fortalecimento do conselho de administração e a implementação do orçamento anual
3. A escolha do Kinea como parceiro e os desafios enfrentados
3.1. O motivo da escolha do Kinea como investidor
3.2. As negociações com outros investidores e as dificuldades enfrentadas
3.3. O relacionamento com o Kinea e os desafios do mercado cíclico das commodities
3.4. O controle das vendas a clientes que não respeitam a legislação ambiental
4. Conclusão
4.1. Os resultados alcançados e os próximos passos da Alvorada
Campo Grande – O cortejo entre o fundo de investimentos Kinea e a rede de produtos agropecuários Alvorada durou dez anos, até chegar a um acordo. Foi longo, arrastado e com vários outros pretendentes que apareceram no meio das conversas. Papel passado, porém, o casamento vem sendo intenso. No último ano, praticamente todas as áreas da empresa foram reformuladas. O objetivo: fazer o IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) da empresa, que faturou R$ 1,5 bilhão no ano passado e tem 40 lojas.
“Sempre tivemos a meta de abrir o capital, mas com a intenção de mirar a excelência na gestão”, diz Felipe Soubhia, diretor financeiro da Alvorada. “Nos interessa mais a forma de chegar lá do que o objetivo em si.”
Felipe, de 33 anos de idade, é filho de Feres Soubhia, que fundou a Alvorada em Dourados (MS), em 1986. A empresa familiar levou 16 anos para abrir a segunda loja, inaugurada em 2001. De lá para cá, foram atrás da meta de ter pelo menos uma unidade em cada polo pecuarista do País. Antes de o Kinea pagar R$ 400 milhões por uma participação de pouco menos de 30% no negócio, a rede tinha chegado a 37 unidades.
“O desafio agora é crescer o número de lojas”, diz Cristiano Lauretti, sócio e gestor de private equity do Kinea. “O setor de pecuária é muito fragmentado e a Alvorada, que é a maior do mercado, tem menos de 10% de participação, numa área que cresce muito.”
É exatamente nessa frente que a chegada do fundo chacoalhou a empresa. “Antes, para abrir uma loja, era eu e o Feres vendo pontos no meio de viagens, em algumas cidades que achávamos ter potencial e que os fornecedores diziam ser interessantes”, diz Soubhia. “Na verdade, abríamos poucas e mal.”
Isso porque, diz ele, às vezes a reforma estava feita, os funcionários contratados e recebendo, mas faltavam autorizações de funcionamento que impediam a abertura das portas, às vezes por meses.
Agora, são cinco pessoas dedicadas ao tema, que cuidam da prospecção dos pontos a reformas e a todas as licenças. “Hoje a gente tem um fluxograma do tamanho dessa parede com tudo o que precisa para abrir uma loja e nada passar batido”, diz ele. Um comitê de expansão também se reúne semanalmente para acompanhar o andamento de cada abertura.
A maior mudança para dar suporte a essa estratégia, porém, aconteceu na área de recursos humanos. Apesar de já ter um tamanho considerável, a rede contava apenas com um departamento pessoal, que fazia folhas de pagamento e comissões, bem como o recolhimento de tributos. “Antes, para contratar, o gerente da loja mesmo entrevistava e selecionava o pessoal”, afirma.
Agora, há políticas de desenvolvimento, de trainees e estágio, universidade corporativa, entre outros processos, para atender a cerca de 800 funcionários. “Com o plano de abertura de lojas muito agressivo, uma das primeiras coisas que a gente percebeu foi nossa carência e a dificuldade de contratar e capacitar gente”, afirma. Assim, o departamento foi de 6 para 15 pessoas.
Eles também estabeleceram políticas de retenção – um dos maiores desafios para cidades menores e rurais. Com concorrentes agressivos, há muita rotatividade de funcionários nos cargos de entrada e, principalmente, dos vendedores que conhecem bem os pecuaristas de cada cidade.
Entre outros competidores, o Alvorada e o Kinea vêm disputando uma corrida cabeça a cabeça com os concorrentes do Agroline, do Pátria, cuja história já foi mostrada pelo Estadão/Broadcast. Assim, logo que qualquer uma das redes chega numa nova cidade, a tendência é contratar os melhores vendedores – mesmo que estejam na loja do vizinho. Ao estabelecer políticas de carreira, a intenção é mudar esse cenário de disputa e criar perspectivas mais consistentes e menos custosas, de longo prazo.
Além da frente de crescimento orgânico, a Alvorada também contratou um diretor de fusões e aquisições para avançar mais rapidamente no plano de expansão. Segundo Soubhia, porém, a abertura de novas lojas tem se mostrado mais atraente do ponto de vista financeiro.
Outra frente de mudanças tem sido na digitalização de processos e na construção de um sistema formal de suprimentos. Atualmente, por exemplo, a entrada e saída de mercadorias passa por conferência física. Já os pedidos, feitos pelas equipes de campo, são anotados em bloquinhos. A ideia é tornar esses processos digitais.
Na mesma linha, está sendo construída uma rede de distribuição para reduzir os estoques nas lojas que, na prática, é dinheiro parado. “Estamos na etapa de fazer estudos para a melhor localização de centros de distribuição para a nossa rede”, afirma.
O conselho de administração, que até então era formado apenas por pessoas internas, ganhou outro peso. “Antes, parecia um treino, sem pressão e sem exigência”, diz. “Agora, uma vez por mês, temos uma apresentação muito bem estruturada, com uma nova dinâmica de análises.”
Nessa frente, entra o orçamento anual, que antes era feito com base apenas na sensibilidade de Feres em relação ao mercado no próximo ano. “Não dá para querer aumentar o faturamento em nutrição animal se não tivermos a previsão de investimentos nessa área”, diz Soubhia. “Por outro lado, não dá para destinar recursos a uma área com base em feeling: é preciso ter números para embasar as premissas.”
Engenheiro como o pai, com pós-graduação em finanças, Soubhia foi aceito pelo Kinea como diretor financeiro, após ganhar uma mentoria de um executivo mais experiente na área. Isso foi possível porque, ao contrário do Pátria e do Aqua, o Kinea investe em participações minoritárias nas empresas que adquire.
Foi um dos motivos que levou à escolha do parceiro. Antes de tomar a decisão de assinar a venda, a Alvorada conversou, em 2017, com um fundo estratégico, que são aqueles operacionais e da mesma área de atuação.
Também aconteceram negociações que chegaram a fase de contrato com investidores americanos. Na hora de fechar o acordo, porém, o País foi atropelado pela crise econômica do governo Dilma, seguida da Operação Carne Fraca. “Imagine gringo, vendo isso”, diz Soubhia, que acompanhou de perto todas as negociações. “Eles tiraram o pé do Brasil.”
Para Lauretti, as idas e vindas fazem parte do processo. “Leva tempo para tomar a decisão de trazer um sócio”, diz. Segundo Soubhia, como a empresa já buscava a profissionalização, foi um pouco mais fácil atender às exigências do fundo. “Ainda tem um esforço grande para atingir a régua que eles colocaram, mas nosso relacionamento é tranquilo”, diz.
O Kinea, porém, entrou no negócio em um ano ruim. Com a queda no preço da arroba, o produtor segura investimentos, troca marcas pelas mais em conta ou deixa as pragas no pasto para não ter de vender o boi. É um aprendizado também para o fundo, no mercado cíclico das commodities.
O controle das vendas a clientes que não respeitam a legislação ambiental – que já é feito nas grandes varejistas ligadas à produção agrícola – ainda não acontece nas que atendem a pecuária, como a Alvorada. De acordo com Soubhia, porém, esse tema já tem aparecido nas mesas de discussão.
A cidade de Campo Grande foi palco de uma negociação longa e complexa entre o fundo de investimentos Kinea e a rede de produtos agropecuários Alvorada. Durante dez anos, foram discutidos diversos acordos, com a presença de vários outros interessados no meio das conversas. No entanto, finalmente chegou-se a um acordo, e desde então o casamento entre as duas empresas tem sido intenso. Nos últimos anos, a Alvorada passou por uma reformulação em todas as áreas da empresa, com o objetivo de realizar sua oferta inicial de ações (IPO). Em 2019, a empresa faturou R$ 1,5 bilhão e conta com 40 lojas.
Felipe Soubhia, diretor financeiro da Alvorada, afirma que a abertura de capital sempre foi uma meta da empresa, mas eles estão mais interessados no caminho para alcançá-la do que no próprio objetivo. A Alvorada, fundada em 1986 por Feres Soubhia, pai de Felipe, levou 16 anos para abrir sua segunda loja, inaugurada em 2001. Desde então, eles buscaram expandir sua presença e alcançar pelo menos uma unidade em cada polo pecuarista do Brasil. Antes do investimento do Kinea, a rede já contava com 37 lojas. Agora, o desafio é aumentar esse número.
Cristiano Lauretti, sócio e gestor de private equity do Kinea, destaca que o setor de pecuária é bastante fragmentado e que a Alvorada, apesar de ser a maior do mercado, possui menos de 10% de participação. Portanto, há um grande potencial de crescimento para a empresa nesse setor em constante expansão.
A chegada do fundo de investimentos trouxe uma série de mudanças para a Alvorada. Antes, abrir uma nova loja era uma tarefa realizada somente por Felipe e Feres, que buscavam pontos em viagens e cidades com potencial, baseando-se nas indicações dos fornecedores. No entanto, muitas vezes eles enfrentavam problemas com autorizações e licenças de funcionamento, o que atrasava a abertura das lojas por meses. Agora, a empresa conta com uma equipe dedicada à prospecção de pontos comerciais e à obtenção de licenças, garantindo que nada passe despercebido no processo de abertura de novas lojas.
A área de recursos humanos também passou por mudanças significativas na Alvorada. Anteriormente, a rede contava apenas com um departamento pessoal responsável pelas folhas de pagamento, comissões e tributos. A contratação de funcionários era feita diretamente pelos gerentes das lojas. Agora, a empresa implementou políticas de desenvolvimento, trainees, estágios e uma universidade corporativa, além de ter aumentado significativamente sua equipe de recursos humanos. Esse investimento em pessoas é fundamental para lidar com o rápido crescimento da empresa e a dificuldade de contratar e capacitar profissionais em cidades menores e rurais.
A Alvorada também está buscando expandir sua presença através de fusões e aquisições. Para acelerar esse processo, a empresa contratou um diretor especializado nessa área. No entanto, Felipe Soubhia destaca que a abertura de novas lojas tem se mostrado mais lucrativa do ponto de vista financeiro. Além disso, a digitalização de processos e a construção de um sistema formal de suprimentos estão sendo implementadas para otimizar as operações da empresa.
A entrada do Kinea trouxe uma nova dinâmica para a Alvorada. Antes, o conselho de administração era composto apenas por funcionários internos e não havia uma pressão ou exigência muito grande nas reuniões. Agora, a empresa conta com um conselho mais robusto, com reuniões mensais e uma análise mais estruturada. O orçamento anual também passou a ser elaborado de forma mais precisa, embasado em números e com foco em metas específicas.
Apesar dos desafios enfrentados pelo setor pecuarista, como variações no preço da arroba e a falta de controle sobre as vendas a clientes que não respeitam a legislação ambiental, a Alvorada e o Kinea estão confiantes no potencial de crescimento da empresa. A profissionalização da gestão e o investimento em melhorias estruturais são fundamentais para que a Alvorada alcance seus objetivos e se consolide como a maior rede do mercado agropecuário.
Este texto não reflete, necessariamente, a opinião do Jornal Do Campo
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Conclusão:
Em resumo, a Alvorada, rede de produtos agropecuários, passou por uma reformulação completa após a entrada do fundo de investimentos Kinea. O objetivo foi preparar a empresa para o IPO e criar uma estrutura sólida de gestão. As áreas de recursos humanos, expansão, operações e administração passaram por mudanças significativas para permitir o crescimento da rede de lojas. Além disso, a digitalização de processos e a construção de uma rede de distribuição são os próximos passos para impulsionar ainda mais o crescimento da empresa.
Perguntas e respostas:
1. Como a Alvorada se preparou para o IPO?
R: A Alvorada passou por uma reformulação completa em todas as áreas da empresa, incluindo recursos humanos, expansão, operações e administração.
2. Quais foram as mudanças na área de recursos humanos?
R: Foram estabelecidas políticas de desenvolvimento, trainees, estágio e uma universidade corporativa, além do aumento do departamento de pessoal de 6 para 15 pessoas.
3. Quais são os próximos passos da Alvorada para impulsionar o crescimento?
R: A empresa pretende digitalizar processos e construir uma rede de distribuição para reduzir estoques nas lojas.
4. Como a entrada do Kinea na Alvorada afetou a empresa?
R: A chegada do Kinea proporcionou uma estrutura sólida de gestão e permitiu um crescimento mais agressivo, além de trazer investimentos para a empresa.
5. Quais são os desafios futuros da Alvorada?
R: A empresa enfrenta o desafio de contratar e reter talentos, bem como lidar com o mercado cíclico das commodities e a pressão por vendas sustentáveis.
Campo Grande – O cortejo entre o fundo de investimentos Kinea e a rede de produtos agropecuários Alvorada durou dez anos, até chegar a um acordo. Foi longo, arrastado e com vários outros pretendentes que apareceram no meio das conversas. Papel passado, porém, o casamento vem sendo intenso. No último ano, praticamente todas as áreas da empresa foram reformuladas. O objetivo: fazer o IPO (oferta inicial de ações, na sigla em inglês) da empresa, que faturou R$ 1,5 bilhão no ano passado e tem 40 lojas.
